聊聊

吉祥物

歡迎大家關注哦

@「我們」商會·俱樂部·實業公司

   著名經濟學家、北京大學國家發展研究院教授周其仁對話西貝餐飲董事長賈國龍、老鄉雞董事長束從軒，分享了他關于當前疫情對經濟的影響及餐飲企業如何應對的看法。 

   在他看來，因為“黑天鵝的翅膀還沒有完全展開”，目前難以對疫情的經濟影響作出可靠估計，但他認為此次疫情對經濟的影響將遠大于“非典”，因為當前中國與全球關聯的水平完全不可同日而語，從目前來看，疫情對經濟影響最顯著的特征就是存量損失不大，流量掉得非常快。 在這種情況下，周其仁建議企業要自己先站穩，之后趕快伸出手，接著一頭拉住顧客，一頭拉住供應鏈。同時企業要給自己重劃起跑線，準備再發力。

   為什么我看好餐飲業？簡單講，我們國家很多人都認為這個不是戰略性的行業，這是對的。但是民以食為天，這個行業的市場容量非常大，現在人們各種消費、各種開支當中占比最大的項目還是吃。

   按照恩格爾系數計算公式，也就是100塊錢開支當中，吃所占的比重在2017年（恩格爾系數）還有30%，城鄉稍微有點差別；到2018年大概有28%-29%。

   雖然跟其他開支比，居住和房地產所占的比重大得多，但是買一套房子可以住很多年，平攤到每年的消費開支加在一起，跟食品所占的比重也就相差10個百分點。

   在交通和通訊行業，比如通訊行業，一部手機會產生多少新聞？多少的產業故事、財經故事？再比如交通行業，高鐵、汽車運輸等長距離交通，站在消費角度看這兩項加在一起占13%，教育文化娛樂占11%，醫療保健占7.6%，穿衣占7%，用品包括所有家電占6.1%。

   所以占最大頭的還是食品，食品里面不完全是商業化的餐飲，隨著人們的收入提高，城市化的集聚，分工越來越細，在家做飯和餐飲、外賣的比重中，商業性的飲食比重在快速增長，全國目前擁有940萬家門店，約3000萬的從業人員，這些年我們的經濟已經從高速轉到了中速，餐飲業的復合增長率將近10%。

   餐飲業是我這些年來挺關注的一個行當，研究起來也非常有意思、不枯燥，因為常常出差，到哪里都要吃飯，我就東看看西看看，發現這里頭的學問還是不少的。

    中國的餐飲還是有很大潛力的，實際上隨著溫飽和小康階層向中等收入階層邁進，中產階層消費者對餐飲品質提出的要求越來越高，品質提高背后就會推動品牌企業興起。

   消費者怎么考核品質？他們要通過牌子好的企業來建立信任，這個品牌就是一個抵押品。

   肯德基中國有5000家門店，一年460億元的營收，麥當勞2400家門店，240億元的營收，一家門店出問題，整個大牌子都砸進去了。

   有大牌子抵押，其質量通常來講就可靠一點，這是市場鑒別品質的信息成本，是一種成本比較低的辦法。因為每個人不可能把每個環節都看到，很大程度要靠品牌誘導我們的從業企業不斷提升品質。

   從這個角度看，中國這么大的一個市場，營收最大的兩家餐飲企業都是美國企業，肯德基和麥當勞。當然這兩家都是肯德基中國和麥當勞中國，但是牌子是國際化的企業。

   中餐這些年有很大的進步，因為它的體制、市場、機制、人才都在不斷完善。目前從一個排行榜來看，海底撈的營收在2017年、2018年都超過了100億元，現在應該過200億元；西貝去年應該是69億元，還有沙縣小吃、黃燜雞等等這些年冒出的一系列市場品牌，都有不錯的業績。

   總體來看，在滿足中國餐飲市場消費方面，中國公司、中國民營公司發展品牌的潛力非常大，而且很多公司可以打到全球去，所以我非常看好這個行當。

   前幾年著名財經作家吳曉波有本書叫《水大魚大》，當時我們聊天，他問我怎么概括這十年？我想了四個字就是——“水大魚大”，意思就是市場大。

   按照我所知道的經濟學理論，企業思維是基于市場交易費用存在的“物種”或組織，那么如果市場規模大、交易規模大，可節約的交易費用就大，市場大的地方，公司也大，所以“水大魚大”。

   看中國整個餐飲行業，我們的“魚群”很大，有960萬（家），整個餐飲銷售額現在是4.2萬億元，這是2018年的數字，現在的增長還非常快。所以我就愿意到這個行業去挑一些公司好好看看。

   海底撈是吃火鍋，是顧客自己當廚師，你準備好材料供應，好好服務就起來了。真正廚師炒菜是非常個性化的，非常難標準化。

   怎么能夠“水大魚大”？一直是一個很大的問題。過去很多人甚至認為中餐搞不了，手上這么掂一掂，每個人都不一樣，很像法國菜、意大利菜、那邊就沒有特別大的餐飲公司。

   但是在中國，有些人就不服這口氣。你看真正有廚師在做飯的行當就是賈國龍領導的西貝，于是，我就主動去參與這家企業的活動，請教他們，學到了很多的東西。

   2017年底西貝的年會，我有這個機會可以現場去聽，當時他就用手寫了一個2020年營收額目標確保113億元，挑戰144億元，簽了賈國龍的名字。我當時就主動拍了一張照片，因為當時有個會議叫我去分享，我就問他這張照片可不可以公開，他說可以公開，我就公開了。

   什么意思？中國的餐飲市場，整個行業的市場容量非常大。目前是“魚群”很大，“大魚”不多，看來看去，這里是非常有希望殺出一些好的龍頭餐飲企業的。然而就在這個行業要加速起飛的時候，突然來了這樣一個2020年。這是我們分享的主題：突然，意外發生了。

   你以為有一條軌道，特別是很多頭部企業，在軌道上正要飛，突然來了一個巨大的沖擊，怎么應對？這是我們今天分享的主要話題。

   賈國龍既代表企業，代表餐飲行業，也代表民營企業，代表整個經濟界喊了一嗓子，他說“撐不到三個月”。這個呼聲在我看來是有非常重大的意義的，疫情一來，來勢洶洶。

   我們把所有注意力都放在防疫上，確實不把注意力放過去不行，流行病蔓延速度非常快。但是即便在這種情況下，事情也有另一面，就是如果全部隔離開，全部活動停滯，全部暫停，經濟活動怎么辦？多少員工沒有收入？沒有收入就沒有開支，市場是一環一環套起來的，全部停擺一樣會發生社會不愿意看到的情況。

   所以，一個重大沖擊來的時候，我們經常說集中力量辦大事，但是集中力量辦大事不是單打一。抗疫重要，經濟不要垮個稀里嘩啦也重要，最后抗疫的物質支持也要靠經濟運轉的。

   （賈國龍）這一嗓子喊的我覺得在全國范圍內起到一個平衡作用。當然首先是企業，我們在第一線考察發現，企業面臨很多問題：租金退不下去、營業額沒有了、員工要發薪水、供應商那么多貨、賬期到了要付款……所以現在的基調是統籌抗疫、復工復產，讓市場回暖。

   當然，一個時期總有一個時期的重點，流行病不摁住，你想放開手腳搞經濟沒有條件。但是在防疫的同時怎么盡可能兼顧經濟，要從很多企業的實踐中看經驗。

   賈國龍喊了有效果，政府、主管部門、銀行都做出了反應。特別是銀行，貸款到期是要還的，對企業來說還是成本，如果你不把經營活動最大可能地救回來，最后也無法對銀行交代。

   所以第二個環節是自救、梳理。

   一家企業遇到疫情沖擊，因為“打仗”打的高速成長，難得有這樣一個沖擊，需要從頭開始梳理。這讓我想起華為多年前的一句“流程再造”，“打仗”打到一定時候，最重要的是體系能不能發力，而不是單兵戰斗力有多強、生產力多高。

   協同與合作，信息與流程，企業可以利用這個機會好好梳理一下，發現其中可節約的地方。同時，做新的業務，盡可能讓市場拉回來，因為無論再怎么生病，人總還是在吃啊。

   我最早看到酵母粉在網上賣到脫銷，我就想餐飲業有麻煩，因為替代來了，大家都回家去發面，做糕點了。但是這不意味著餐飲業完全不可為，外賣雖然沒有大幅增長，但是至少是平穩。這個需求還在。

   喊一聲，自救自強，然后第三步更厲害，就利用這個空檔干脆看遠，因為很多東西當下就是看不清楚，但是看遠有時候信息成本反而低。

   病毒再厲害，在座所有人都相信，人類不會被它干完了。現在看到一種假說，認為病毒也很理性，如果把宿主全毒死，那它也完了，干這種蠢事的病毒存活不下來的，會被淘汰掉。所以它有一個峰值，總會過去。

   當然現在高度不確定什么時候可以過去，但是人類積累了大量的技術和科學應對方法，所以它總會過去的。你看兩個月看不清楚，看五個月也看不大清楚，但是你看五年，看十年，賈總說的很有啟發。

   再講一下我和老鄉雞的淵源，安徽老鄉雞是我們最早做經濟調查和農村調查的對象。包產到戶的調查第一個入手之處就是安徽，肥西實際上就是安徽最早進行農村包產到戶的幾個地方之一。

   那么老鄉雞這些年怎么樣了？經歷了改革開放四十年后，它可以殺出一條路。

   我對這家企業的興趣在于，老鄉雞原來就是一個養殖企業，養雞起家，從養出發，然后抓管理、技術再到打市場，是這樣的發展路徑。打到2002年，他們認為這樣打下去不行，因為走向市場的最后一公里不在這里，養雞養什么雞，供應誰，都不知道。最后他決定倒過來，要通過做市場帶動養殖。

   我這個雞養得好，但是好多來采購的不識貨、不給價。我把這個雞做成最終消費品，開店來帶養殖，實際上就是用市場來發展農業，這是發展農業的正道。但是這條道并不容易，養雞起家，開店怎么開，后來我就專門去老鄉雞學習，每個環節都去看，束總（老鄉雞董事長）很開放，每個環節都讓我看，到各類門店。我看到在鎮上開的門店，門口的車都是等接小學生的，都是爺爺奶奶帶小孩子去上學前，帶小孩去吃一頓比較有營養、干凈、衛生的品牌食品。

   我就在門店里看，爺爺送孩子的，自己不點，就給孩子點一份，娃娃吃剩下的，爺爺再拿來吃，這是我們鎮上。這個連鎖品牌打到鎮上了，可見市場品牌的潛力多大呀。

   目前老鄉雞已經開了700多個店，然后到武漢，接著上海等，也是蓄勢待發之勢，每個店平均的營業額也是不斷在上漲。

   門店在發展，要培養門店長，束總給每個人上課，教他們怎么當店長，當時我聽了，最有意思的就是千禧這一代，現在很多員工是00后，有什么特點，怎么激勵她們好好做，老鄉雞700個店，有200個預備店長，上千人的會議，企業也是蓄勢待發。

   結果新冠病毒這一棍子打下來，而且老鄉雞開店最多的第二個城市就是武漢，這次疫情爆發的中心地帶。所以你看（老鄉雞）也是好好地正在蓄勢待發的企業，來了一個意外的沖擊，怎么應對？


   就這個題目講講，疫情對經濟的影響，在企業工作的朋友怎么應對。

   目前很難做可靠的預測，不要說預測，因為這個疫情非常特別，這是人類歷史上罕見的大的“黑天鵝”，它的翅膀還沒有完全伸開，你怎么估計？人類預計都是從已知出發，向未知走，從過去出發，慢慢的推斷將來。

   因為中國2003年曾發生過非典，所以這事情一發生，一般是參照非典，非典來的時候也是來勢洶洶，等到引起注意，已經是超級傳播者，也是戰時狀況。我當時還記得，北京街上已經沒人了。

   所以這次新冠疫情來的時候，我們自覺不自覺都拿非典來對比，事后來看，當時（非典）沖擊來的時候很多人都高估了它的影響，結果等到它一蔓延，中國真到了上上下下來對待，北京是4月換市長，當時全國應對，用一個季度解決了問題。

   但是非典在2003年的時候是前所未有的，沒有已知的。過去黑死病是歐洲爆發的，包括西班牙流感等，我們沒遇到過這個事情，所以要好好刺激經濟，要好好對沖它，這是主流的看法。

  其實非典的影響不像估計的那么高，而且，我們是2002年正式加入WTO，2003年中國對外開放上到了一個新的平臺，一個非典的沖擊，就是一個季度的沖擊。然后經濟有報復性反彈，等到疫情控制住了，恐懼消失，市場接上。以至于到了2003年底，有認為經濟是否出現了過熱，如果過熱要早下手調控。

   但是另外的意見說非典的影響很大。這兩個意見在互相猶豫當中，到了2004年就是過熱，當時第一個撞到槍口的是無錫的民營鋼企，2004年宏觀調控一直到了2008年，那時候壓都壓不住。

   所以這次疫情來的時候，對經濟的預期很多時候參照的也是非典。1月23日武漢封城，然后到了3月，就是一個季度，加上春節本來就淡，認為可能今年后半年、后三個季度還可以追上來，還可以有反彈，甚至大概可以八九不離十，完成6%（GDP增速）的增長，這是很多人的預測。但是后來發現，2003年的非典不能完全推論這次的新冠。

   這次新冠肺炎疫情先是國內采取有效對策后，很多中心城市采取一級響應，穩住。看確診的人數，武漢和湖北以外的地方，節節下降，看起來就像是一個規模大一點的非典的呈現。

   但是很快，海外輸入開始增加，這次疫情的覆蓋面是全球，這是非典不能比的。當時非典就是香港、廣東等一些地區嚴重一點，美國當時死了一個人，加拿大有一些案例。這次全球主要經濟體都覆蓋了，中國不斷還有輸入性病例，情況一下子就繃緊了。

   非典時中國是剛加入WTO，而現在中國與全球的關聯水平不可同日而語，情況倒過來，疫情這把刀就很鋒利，來來往往。中國在外的人中，光留學生就有150萬，現在才回來了30萬。

   然后你發現全球對疫情的應對極不平衡，歐洲、美國等主要經濟體對病毒的判斷差異很大，只要隔幾天確診病例就是翻倍的，遲兩個月應對就不得了。現在看來，發達國家不是靠人說服他，是病毒說服他。看來做工作，病毒比人管用。

   意大利10%的死亡率，哪個社會能夠接受？一種情況是，有的國家有能力，有應對疫情的醫療設施等，但是由于各種原因忽略了危險。

   但是還存在另一種情況，有些國家就是當真也沒有能力應對疫情的蔓延，比如印度怎么辦，非洲怎么辦，千萬別以為報告低的就是沒事，它可能是沒有測試能力。如果國際援助進去以后，它治療的能力會提高。但是有人認為，這還遠著呢。

   其實不會遠了，如果全球很多國家都被疫情覆蓋，一開始不重視的國家和地區現在開始重視防疫，那么就很可能出現關、封的情況，那這個經濟影響就來了。還有一些國家，因為不重視導致疫情蔓延開來，經濟就會垮。

   所以，這次“黑天鵝”的翅膀還沒有完全展開，那你怎么估計他對經濟的影響，到底還要持續幾個季度？

   中國第一季度的經濟可能丟掉，全球的影響可能是兩個季度，但是兩個季度夠嗎？沒有人知道，所以現在沒有辦法對疫情給經濟造成的影響做出預測。


   預測現在很難做，做出來也不大靈，企業怎么決策和行動？其實你回到不確定性的概念，所謂不確定性，就是經驗上無法把握，連概率都把握不了。

   這個疫情還有變異，又會和全球不同國家組合成什么結果，我很難預測。還有人倒過來問，你在企業當家，到底今年增長多少？這個問題現在也很難有靠譜的預測，估計都很難。那么企業怎么行動？不確定性情況下怎么做決策？

   我對這個問題的思考就是進一步問，如果預測錯了，我們怎么著？活不活？繼續作戰不作戰？

   你就設想一個場景，你帶一隊人馬去跟人拔河，所有專家根據各種數據肯定你贏，勝券在握，你也信心滿滿，上場一拉發現不對了，看著就是失利，眼看就要輸，這時候怎么決策？你是撒手找專家說當年你怎么預測的？還是死不撒手盡你最大努力去拔？哪怕輸了這場比賽也不能輸了人，這是不確定環境下決策的場景。

   過去我跟EMBA的同學上課時經常講這句話，“到底你把預測放到第一位還是把應對放到第一位”，當然預測很重要，人都要想想以后怎么樣，尤其是企業，幾萬人跟著你，企業物流、成本，假如人沒有想法，這個仗怎么打？據說人腦主要的功能都是預測，正常情況下我們幾乎對這種預測無感，但是人腦還有一些功能，人體還有一些功能，當預測的事情沒有發生，意外的事情發生怎么對付？這就不能靠預測對付它，對付不了，意外就是意外，不確定。
 
   什么叫人體的爆發力？遇到緊急情況身體能動員剩余的力量。意外發生時候的應對，人與人之間有很大差別，里面有很多東西值得思考。

   首先在觀念上，正常情況企業是盡可能收集情報做預測，做不了預測要做估計，做不了估計要做一定的推測，這個工作永遠要做。

   但是第二個工作非常重要，萬一估計錯了，萬一那個東西不管用，萬一沒想到的事情發生了，生命也好、個人也好、企業也好、國家也好，都不能放棄，不能撒手，所以預測不靈的時候怎么做決策？


   目前這幾個月來，我的看法就是承認有很多事情將來到底怎么樣不知道。但是我可以用常識把已知的信息做一些梳理，把往未來怎么走的基本問題理清楚，這個可能性是有的。

   比如說，面對現在的疫情我們都不是流行病學專家，但是世界上有很好的流行病學專家，比如說鐘南山張文宏，國際上也有很多，幾十年他們天天都在研究這個東西，不是臨時變成熱門話題研究的專家，是花很多年研究出來的，那你要花時間把他們研究的東西好好認真看看，你要判斷它對經濟的影響，那你要知道這個東西到底是什么，特點是什么，你要做一個梳理。

   我們能理解的信息（顯示），這場病有特別之處。這個新冠病毒的特別之處就在于傳染率極高。傳染能力非常強，但是非常特別的地方是死亡率并不低，因為病毒流行本來就是對沖的，傳播力強死亡率就低。因為他要通過宿主傳播，如果死亡率很高，宿主死了，傳染就停了。

   但是這次為什么有這兩個組合呢？傳染率極高，死亡率不低，它中間有個東西就是潛伏期長，潛伏期還有更可怕的，最近變成很不確定的因素，那就是無癥狀感染。

   其他技術細節，專家講了我也聽不懂，那這個特征對經濟有什么影響呢？我的看法，這一場新冠病毒它對經濟影響，一個最顯著的特征，存量損失不大，流量掉得非常快。

   很多人說這是二戰以來最厲害的一次沖擊，你就拿疫情跟戰爭比，戰爭是什么特點，戰爭是大規模摧毀城市，炸掉鐵路，人大量死亡，二戰（期間）1000萬人死亡。

   新冠（死亡率）是偏高的，尤其它的傳播率是偏高，但是總人口因為這場病減少多少?這個跟戰爭不能比。

   所以我們說存量，即飛機就是不飛了，火車站就是不開了呀，汽車都在啊，城市都在啊，馬路都在啊。它是流量次數的減少，所有產品都在，并沒有被毀掉，病毒沒有這個本事。

   戰爭年代有時候經濟流量還不低，因為他有軍工生產供前線，打后勤仗，比如炮彈車馬不斷往前送，戰時經濟流量并不低。倒是戰爭結束，多少部隊復員成了一個挑戰。

   我們這次面對的問題是，存量損失很小，（可以說）微不足道，流量繼續下降。（導致）流量下降好幾個因素，第一個因素我非常看重，就是有相當一部分人口，在幾個月內沒有收入。

   一些頭部企業還有力量給員工發工資，發一定比例的工資，確實就像束總（老鄉雞董事長）講的，有的其他的產業老板跟他講，不是每個企業都能達到我們老鄉雞這個水平，就是員工要求減工資，老板也把這呼吁書撕了，他想撕撕不動，他沒有收入他怎么發薪水。

   同一個國家里頭不同的體制，國有的財政供養人口，這個影響小一點，可是我們還有很多是靠市場吃飯，市場停了這個飯就少了，飯少了他開支就少了。

   第二個有錢沒法花了，或者怕不敢出去玩了，或者想出去的話，現在有很多規則不讓出去花。（因為）一級響應，封城封街。

   第三，我們可不是在WTO以后的那個往上沖的形勢下發生的疫情沖擊，前面已經開打貿易戰了，貿易戰對全球供應鏈有影響，脫鉤聲音四起。

   在貿易戰的脫勾情況下雪上加霜，因為全球化財富在來來往往當中生產的，突然這個來來往往停了，雖然固定資產都在、設備都在、存量都在，（但是）流量大幅度下去了。

   你讓我梳理，大概就是這么框架性的東西。疾病對經濟影響有一個特點：戰爭不能比，某種程度過去的黑死病不能比，西班牙大流感不能比，西班牙大流感的時候，各國都在想一戰怎么結束啊？想封也封不到今天這個水平。所以，這是我們今天面對的基本問題。


   那怎么應對呢，你問我，我也想不出怎么應對，唯一的辦法就是看在市場當中，這些還在努力奮斗不撒手的（人），等于是全球跟這個病毒拔河，沖擊再大，超出預料，原來是往上沖（企業），現在是（被）啪一巴掌打下來，這種情況下，怎么應對？你就看這些企業的經驗，從里頭去吸取力量。

   你要我來概括，就是這么一句話，先把自己站穩了，兩頭趕快伸出手去拉，哪兩頭？一頭就是顧客。現在我的看法，由于我剛才講的，流量，沒錢沒收入了，他怎么來消費啊？（老鄉雞董事長）束總的開單量低一點，他是快餐，（客單價）二三十塊錢，所以市場回來的程度高一點，賈總開單量80塊錢，回來就是50%，非常合乎規律啊。

   一個是沒收入，一個是有收入的也裹足不前，現在要針對性的從消費下功夫。

   因為這是流量，流量這個東西，要讓市場回暖，市場是連在一起的，你不花錢他就掙不到錢，他掙不到錢的話，（消費者）他也不花錢。

   這個流量怎么讓他動起來呢？（那就是）要讓一些人有錢來花，我看廣東佛山等地開始發一些消費券，西方有些國家干脆每個人頭發一筆錢。

   當然很難，因為政府現在也是高度困難。經濟這么一季度就下去了，二季度很不明。

   你看看財政報告出來了，地方政府哪一家寬裕的，是沒有的，當然宏觀上可以做出一些變動，就是宏觀政策去討論這事，企業在這個過程當中幫消費者還能做些什么？你要想清他就是幫你。

   所以這個過渡時期剩下來，三個月也罷，四個月也罷，五個月也罷，我們的價格政策，我們的產品，我們的價格和產品的組合，這個套餐，我覺得好好下功夫，價格機制是管用的。

   我收入低，如果這份東西性價比發生了一個非常顯著的變化，對消費行為是有刺激的，只要有一些人對這個刺激響應，這個市場就回暖。一個暖流增加，再增加另外一個暖流。

   所以我的看法，在這個環節上，企業特別是自己站住腳的企業，員工沒有損失，全部安全，對不對？沒有損失，現金流大體穩住了，金融支持足夠。

   （假如）站穩了你要好好想怎么幫消費者，你這時候幫他，他就幫你。

   束總（老鄉雞董事長）這個，我看他的平均人員工資已經4200元了，2019年，一共16000人，這都是很大的一個購買力，對不對？他掙到錢才花。

   其他不是這個行當的，他原來是我們的客人，他現在有心無力。我們這個價格能不能在這個時期做一些主動的調整，當然調整還要針對另外一塊，那塊是有錢不敢出來消費的人，擔心這個擔心那個，怎么針對性強的讓他在這個過渡時期擔心減少，確保在不會染病的前提下增加消費。

   有一只圖上的口罩讓我印象深刻的，圖中，口罩上面開了一個口子，可以拿個管子抽出來喝飲料。口子是有一個門的，抽掉以后門就關上。各種細節好好去想怎么組合。

   我曾經去看過Costco。Costco是什么策略？低毛利率，它主動把毛利率降下來，不準高，毛利率壓得非常低，你想顧客不就涌進來買東西了，然后顧客來了供應商不就涌進來要賣東西了。

   好，我把品質的門檻拉得非常高，你們都想進來給我們的顧客賣東西，好，我組織最嚴格的產品檢查，品質檢查，最后是性價比最好的Costco，賣家愿意跟著它，買家也是川流不息到這里來。

   最后它的商業模式是什么？它最后說你們都要來了，那就買個會員，利潤就在會員費里頭。

   走出疫情，毛利率是要好好研究的，如果（固定資產）店面都開了，意味著租金都是正常開支了，剩下就是流量來攤了，所以這時候要好好研究價格政策，這個政策不一定管未來五年，未來十年，可以就管三個月。

   走出疫情讓疫情回暖的，要有一個特殊答案。

   另外一頭就是束總講的，疫情來了，他馬上去扶持上游供應養雞的企業，這個養雞的能力是連續的，一個種雞，一個種蛋，然后小雞，然后怎么把它撫育大，這個流程一般對品質影響非常大。

   所以首先要自己站穩，你站不穩，什么也談不到。站穩以后要趕快伸手出來，我認為應對當中，非常重要的一個基本經驗。

   過去在蓄勢待發，雄心滿滿沖刺遠景的這種企業怎么辦？沒關系，重畫起跑線。

   沖擊很大不好，但是有一個好處，它對誰都一樣，不是光對我不好，這個沖擊不是光讓老鄉雞的客人不來了，不是光讓西貝的客人不來了，所有餐飲的客人都減少了，這就是經濟影響，你不管影響多大，大家都差不多。

   最重要是決策心理，原來好好的，原來有一套算盤，沒關系，這么大的沖擊，我們要重畫一道起跑線。當然這個起跑線每個企業怎么畫，這里頭有學問，到什么時候可以準備再發力，這個現在也沒法預測，但是期限越短的估計越容易。所以現在怎么處理信息呢？每10天、15天就匯總一次信息，滾動做預測，你現在一下子要看三個月以后（怎么樣是）看不清楚，（但是）10天以后可能怎么樣？15天以后可能怎么樣？

   我去老鄉雞有一個印象非常深，年輕的店長他都提供這樣的數據，這個客人來一個禮拜幾次，來一次的占比多少啊？來兩次的占比多少？我當時印象非常深，一個禮拜來三次以上的比例比來兩次的還高一點點，要把這個信息觸角放出去，這個時候上門來吃飯的，喝飲料的是什么人。

   這些信息比我們聽宏觀數據管用，我們有時看經濟學人說的宏觀，我心里經常講，真正的宏觀到底對多少企業是有用的，平時分析完宏觀政策，政策定了以后對我們千家萬戶都有影響，但是對于企業決策（的作用），就像今天告訴我全國平均氣溫多少，有意義嗎？我怎么行動啊？如果我到北大上課我就關注海淀區下不下雨，要不要帶傘，你告訴我全球平均氣溫，怎么處理這個全球平均氣溫？但是北京海淀區，最好是北京大學校園，下雨的概率怎么樣？這個信息是有價值的信息，什么叫有價值、有效信息我處理得了，我處理完了對我行動有意義。

   現在是信息時代，但大量是噪音，你不理清楚以后，真不知道怎么辦。

   什么時候發力這也是一個題目，因為人不出來消費。

   相反的你要想一想，昨天戴口罩爬黃山的人，烏泱泱的。這個消費者行為你也要有準備，你不準備，你就說我上次吃了虧訂貨訂的太多，最后的存貨處理不了，等到下一步那個沖浪來的時候，可以發力的時候，你又準備不夠，子彈不夠，也會在那一頭上吃虧。

   那你怎么判斷這個東西呢？小步快走，10天、15天處理一次信息，盡可能收集跟行業、區間，城市所在地相關的，好好利用這個東西，比聽像我這樣的宏觀經濟學家來講給你預測管用的多。


   最后一點回答賈總剛才的問題。剛剛討論疫情對餐飲的影響，到目前為止，還沒有哪個知名企業被這場疫情打垮。

   但是就在這兩天，垮了一個企業，跟病毒沒有關系，跟病毒造成的市場蕭條沒有關系，去年發生的事情，高管造假。數據造假，投資市場上稀里嘩啦就下來了。這個事情是另外一種“病毒”。

   所以剛才我就倒過來問賈總，你怎么看，資本市場是錢進來就不能拿回去了，但是你一想，資本市場運作了這么多年，資本市場沒有反手棋嗎？銀行是可以抵押財產，拍賣財產，封你的門，出售你的資產。資本市場上投資人有什么辦法，投資人扒掉就可以走，匿名退出，不需要你同意就走了，股價就下來了。當然你可以說估值上去，沒走之前我就套現，那整個心思就歪了，這還是做企業嗎？

   怎么看資本市場給一個企業的估值呢？剛才賈總有一句話我聽了很入心，1000億元的估值是我們的營業額，這句話講得很好，估值是什么？估值是投資人面向未來看問題的，他認為你將來值這個錢，他先往里面放，你看好我也看好，我比你更看好，這個估值就上去了，或者說股價就上去了。

   對企業來說什么叫估值？我的看法，對企業、企業家當時來說，市場給你的估值如果高于你的盈利能力，是你欠人家的，是你的一個債務，直到你把它做出來才算完。

   所以我最后一句話叫“報數的時候要當心”。

   有人說，不是說生來就下決心我要造假，有時候給自己造成了一個環境，做了一個小假，然后就是拿很多東西去補那個漏洞，謊言越來越大，越來越封不上，千萬要避免讓自己的企業陷入這種困境。

   所以報數的時候，你雄心壯志，愿景沒問題，企業內部你說將來達到什么目標，沒問題；對外、對投資人、對政府、對公眾、對媒體，報數一定要非常的謹慎。你要永遠相信一條，做得到比你報的高要好得多。長遠來看，做得到才是立足點。

   疫情現在抓經濟，都要報數，報給政府啊，基層政府報給上級政府，報給投資人，報給市場報給媒體報給公眾，等到疫情控制住，中國不會停的，馬上經濟競賽就開打，補回來，要再抓上去，都要報數。所以下一步報數，你怎么個報數，你要當心報高了做不到，然后去拆東墻補西墻。

   這些年民營企業中，真正被銀行逼死的企業多，還是在資本市場中最后身敗名裂的，觸犯了法律邊界到底哪個多？這個事情是非常確定的。不管這個環境多么不確定，這個事情非常確定。

   所以借這個機會提個醒，概括起來我對這個題目，有這么幾點可以跟大家分享。

   目前因為這個疫情還在變化，黑天鵝翅膀還沒有完全拉出來，現在要做可靠的預測有很大的困難。

   預測不完全靈的時候，決策怎么做？怎么行動？我們還是要從自己的行當，從當前出發，把這個特征把問題梳理清楚。好多細節可以慢慢補充，但是你認知世界，你心里就會有一個底。

   怎么應對，我看就是向好的企業學習。首先自己要站穩，你自己不能中招、你的員工不能中招，你的安全不能出問題，企業站住了趕快兩頭發力幫別人。

   西貝的文化非常好，就叫成就他人。高管層成就基層，基層成就員工，員工成就顧客，顧客成就企業，我當時聽了覺得非常有道理，站住了就趕快成就別人，成就別人就是成就你自己。

   尤其這個時候在消費側這方面，要根據經驗，好好研究價格政策，產品品種組合政策，最好是兩種錢都幫助他們劃出來，一個是沒掙到的錢讓他也能花錢，價格上有一點彈性；一個是品質組合上，找出來，然后不要管疫情之前我們已經達到哪一步，重新畫起跑線，準備再發力。

   不敢說幾個月，但是這個大勢總會回來的，這一條應該八九不離十，問題就是你太早準備，太晚準備，這里頭有很多商業上的問題。

   當然最后一條報數要當心，瑞幸這個案子看了真是讓人痛心，“人騙人”比“人傳人”還危險，人傳人還可以戴口罩、洗手，人騙人戴口罩管用嗎？這個信用鏈一旦出問題，就會連鎖反應。

   當我們用越來越大的精力爭取在疫情后的市場上站住腳，有所發展的時候，公開報數要非常謹慎。

   最后一句，我還是非常看好餐飲。
  

   因為它這些特征、它的市場容量，它的增長彈性，我相信不會因為新冠病毒這么一個沖擊就消失了，它還在，只不過經過這段時間，這個特點才會反應出來。

   所以這個領域有的是仗打，有的是機會再去建功立業。