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最不幸的事情是市場回來的時候，你的公司不在了...

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發布時間：2020-05-16

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疫情當前，企業如何應對？近日，著名經濟學家、北京大學周其仁教授于佛山市工商聯與南方日報共同舉辦的“佛山制造：疫情下的市場突圍”線上研討會做了以下精彩分享。

把握疫情特征流量急挫，存量還在

我們現在要怎么對付這個疫情？可能還是要牢牢把握此次疫情的特點。這個疫情沖擊非常大，有說是二戰以來影響最厲害的，或者大蕭條以來最厲害的，都有道理。但是這個疫情不是大戰，也不是一般自然災害，也不是大蕭條，我們不妨先把這三道線劃開。

大戰是什么特點？比如二戰，它把大量的存量，包括人口、基礎設施和生產能力都打毀了。但流行病疫情不同，飛機在，飛機場也在，就是不飛了；火車在，鐵路也沒有毀，醫院、工廠、學校、城市都沒有壞。只是病毒傳染引發恐懼，只好實施大規模隔離，經濟流量急速減少，增長指標嚴重下滑。這個特點區別于大戰。

疫情跟一般自然災害也不一樣。比如2008年汶川地震，也是毀掉大量基礎設施，由此帶來一個局部的、后續時間較長的災后重建。病毒傳染失控的后果是全球大范圍發作，但只要實現隔離控制，社會生活一旦重回常態，市場就回暖，不會拖一條災后重建的長尾巴。

最近有說大蕭條的，但可以很肯定地說不同于大蕭條。上個世紀30年代，歐美都實行金本位，當嚴重的生產過剩發生時，各國央行想刺激需求，辦法也不多，何況美聯儲還錯用了緊縮政策?，F在哪里有金本位制？加上各國都把大蕭條這門課來回修了多少遍，誰也不會危機當頭搞緊縮。2008年檢驗了一回，這次看各國反應，哪家放水也不含糊，所以不會是大蕭條。

我們還是要抓住這個疫情的特點來考慮應對。特點就是經濟存量基本沒有損壞，但全球大范圍流量急劇減少，恐懼蔓延，預后不良。

目前主要的辦法就是隔離，而且與非典時期不一樣，那次基本是隔離病例，這次是沒病的也隔離。這對全球經濟的影響就大了！互聯互通達到前無古人地步，突然封國封城，還不人仰馬翻？

現在看一些國家確診病例數曲線開始變平，說明總要變平的。不確定的是變平以后到底是繼續往下，還是持續很長時間的平，抑或局部反彈？這個誰也不能確定。在這個前提下，做不到多么可靠的預測，頂多劃個大概的可能性區間。

這個可能區間的上限就是疫苗出來，地球人都打上疫苗，這事就過去了。

今天的好消息是各國都被動員起來了，不管互相之間情緒多大，病毒逼人類團結。我覺得最暖心的是，我們國家的科學家與各國科學家都保持聯系，合作攻關。這是根本希望所在，沒有理由小看這個潛力。這是上限，疫苗開發成功。一旦走到這一步，經濟存量都在，飛機都在，駕駛員開上飛機就走，市場還不回暖？

那下限值呢？那就是所謂“群體免疫”，很無情，也不知道要過多久，特別是不知道要犧牲多少人，達成人類對新冠病毒有免疫能力。這是極而言之的下限值，事實上沒有那個地方能夠做到無為而治，完全不干預，因為社會不可接受。

實際狀況，在這個上下限之間，反正還有一段難熬的時光。

多劃幾道底線準備對付最難看的那條

每家公司都不一樣，所以講底線思維，每家企業不妨多劃幾道，一定要準備對付最嚴峻的情況，調度一切力量，苦撐苦熬。

為什么值得苦撐苦熬？因為講到底，疫情再嚴重，終究會過去的。我看到的醫學專家之言，最富有啟發的，是歸根到底病毒也很“理性”，它們寄生于人類，真要把人類全部干掉，沒了宿主，病毒也活不成。

何況人類的理性總比病毒強大，總會研究原理，發明技術，實施干預，直到達成管控。所以，市場終究要回來的。唯一不確定的什么時候回來。

因此最不幸的，是市場回來的時候，你這家公司不在了，那多遺憾？民營企業艱苦奮斗那么多年，無論如何要苦撐到疫情過去、市場回來的那個時候。

所以我們不能自己哄自己，仔細看公司資源狀況，最低的底線要劃在沒有任何外援的基礎上，究竟還能撐多久，怎么撐？要用你付得起的代價，讓公司活下去。什么叫活下去，就是公司商號還在，還能接單，還能請工人、購原材料、恢復生產。

80年代我們研究鄉鎮企業，宏觀不景氣時，沒有誰幫得了他，最后就是兩三個人看廠，給機器設備加上油、蓋上布，所有工人回家，留一個殼子守著，“卷旗也不繳槍”。等到市場回暖，訂單一來，海綿重新吸水，繼續干。

當然今天在座的企業都不會到這一步。我是說最低的底線，如果有準備，還能撐，至少保生存、活下去。那就有希望。從這條底線再往上劃，比如銀行給一定授信，地方政府能減部分稅費，或者上下游有點支持，反正一條一條劃，無非下限、上限，地板、天花板。

家家有本自己的經，先求站得住、活下去。還有余，自己站住了就要拉別人，包括員工和上下游。企業拉兩頭就是拉自己，三足鼎立才站得穩。但不宜唱高調，有多大力使多大力。如果企業自己站不住，就沒法幫工人，也沒法幫上下游。

調整戰略決策重劃起跑線，開始一場新的競爭

有幾家企業發言，說明我們已從初期恐慌中開始冷靜下來，即使疫苗還沒有出來，重啟經濟也不是一點辦法都沒有。

現在可以看到，在大規模高密度人群流動受節制后，只要把口罩戴得好、勤洗手、做好防護，多數人是沒有問題的。人是有適應性的，其實在最嚴重的時候，經濟流量也并沒有完全停，超市都開著，必需品都送到門口，快遞小哥照樣出勤。老鄉雞一萬六千員工，包括在醫院門店堅持營業的，一個也沒被感染。

當然，全球疫情先后不一，新的麻煩是，企業有沒有訂單？有訂單的話，供應鏈齊不齊，物流通不通？之前講了，全球疫情帶來的流量損害重、覆蓋面寬。這對制造業構成一個特別的困難，因為制造業不是用當地原料生產來供應當地。中國制造業是在全世界采購零件部件，形成產品要賣到全世界去的。

要看到這個特征投射到制造業內各個產品、各個企業、各個板塊，其影響的程度也很不相同。根據剛才幾家企業介紹的情況，他們的主要經驗是：

第一要把企業的決策思維調過來，就是重劃起跑線。因為企業原來都有一個發展計劃和目標，尤其是上市公司，增長目標已經公開承諾出去了，結果來了這么大一巴掌。怎么辦呢？首先就是決策心理的調適。

要看到疫情是天大壞事，但是這壞事對大家都一樣。你不好，同行其他人也不好，那咱們就重劃一條線，不管與去年同期比掉了多少，就從這個新低點開始，再出發、再起跑，開始一場新的競爭。

比如之前講到一個行當的銷售掉了90%，那我們就從剩下的業績劃一條線，從這條線開始跑，同樣的大災大難，看誰有辦法跑得好一點，誰比誰跑得快一點。老是捆綁在疫情之前的增長慣性里解不開，就不可能有堅強的突圍意志。

不要自我設限內外需，能抓到手的都是好需

現在的經濟信息非常地零散，很難做市場預測，企業要收集自己和相關行當的局域情報，不斷滾動地做小的天氣預報，從中捕捉機會。

這樣的小天氣預報靠誰來報？主要還是靠企業和行業?，F在每個行業、每一家企業都要在前后左右收集局域情報，然后不斷迭代地看未來。預測不了一年，看半年也好，看不到半年看三個月，看不到三個月看一個月。那也比完全蒙著眼睛摸好。

現在要特別當心，制造業企業不要自我設限。因為經濟流量急劇下降后，到底向哪里去抓生存和發展機會，至關緊要。總的來說，就是要避免自我設限，好像外需不行了，我們就轉內需。

對制造業企業來說，外需、內需這樣的概念都太大，實際上訂單就是訂單，可以來自海外需求，也可以來自國內需求，更可以來自跨國公司在華生產的需求，或者中國走出去公司的海外需求。

這個關口務實很關鍵，不要人為劃分內需和外需，但問是不是有效需求，但問有單子能不能爭得到、爭到手的是不是做得了。外需內需，哪種需也幫企業維生存、幫企業用工人、幫企業求發展。

歐美國家疫情起的晚，平的也晚，不等于就平不下來。早晚平下來以后，他們就不過日子了嗎？就真可能重建國別范圍內的供應鏈了嗎？怕是沒有那么容易的。現在全地球人很多都悶在家里，網上說什么的都有，傳什么的都有。但到了咱們多少年打拼的產品產業領域，我們自己來自多年經驗的判斷應該更靠譜。講到頭，就是回到冷戰年代，國際貿易還是有的。

佛山制造業做了這么多年的全球貿易，積累了經驗、行業知識和人脈，倒過來要有這么一個心理，哪怕世界上就剩一單外貿生意，那也應該由我來做。對不對？

最好的態度是不要管內需外需。需，重要；訂單，重要；客戶，重要。至于人家長什么樣，南方北方、國內國外，不重要，哪個國籍不重要，民營企業在商言商，疫情之下求生存、謀發展，絕不要自我設限。

當然，不同的公司在這個問題上應有不同的格調。剛才有企業家不是問嗎：要不要干脆轉做口罩？大主意靠你們拿，我的看法是分情況，如果企業快沒頂了，那能抓住口罩機會也不賴。

但是德冠薄膜，你們可是今年第一季度利潤漲了80%多的，你可不能逮著什么做什么吧？你是有條件“奢侈”一點的，有條件堅持企業的理想和戰略目標，有條件沿著在原來行當中往更高品質去做、往更高端戰略去想，不宜隨便分心。因為你沒有生存問題，是更好發展的問題。

每家企業情況不同，到底企業怎么定位？總要根據企業自己的情況。一般趨勢是，越離開生存線遠，越有條件想得長遠、爭取更高目標，“絕不要浪費一次危機”，逆勢上行，把企業帶到更高的高地。

去年我們一起在荷蘭訪問代爾夫特(Royal Delft)皇家陶瓷，起家時是面向歐洲皇宮貴族轉賣中國瓷器的。有一年中國內亂，中國造的瓷器供不到歐洲，逼著他們用本地工匠加上從東方拿到的制作方法，研發做成代爾夫特皇家藍瓷，一直到今天。歷史上的流量重挫給歐洲公司提供了機遇，當下的流量重挫，為什么就不能給中國企業提供機會？

破解“通商”難題用網絡思維增強供應鏈

復工復產中什么事情最重要？現在看，重點是通商，要把通商放在復工復產的首位。

這場疫情之所以重挫經濟流量，是因為隔離防疫中斷互聯互通。這是現在的難點和痛點，需要對癥下藥。我們不妨看看疫情施虐時，中國快遞小哥們的一項創新——“無接觸送外賣”，也就是他把一盒飯、一袋菜掛你家門把上，然后發個短信通知你，自己開門去拿。

如此一來，快遞小哥跟你既不見面、也不接觸，但照樣完成物流的最后一站?；仡^想想，倘若無此偉大發明，多少億人悶在家里，如何保障必需品供應的？

現在被隔得支離破碎的制造業，非常需要解除痛點的有效招數。大題目是如何在防疫當頭的同時實現通商，否則商情不明、沒訂單或有訂單也供不了貨。

這個難題應該怎么解決？

蒙娜麗莎董事張旗康介紹說，這段時間以來，他一天要開3-4場網上會議，與投資機構、來往客戶保持溝通。德冠薄膜在抗疫最困難的時候，不但給客戶郵寄口罩、互通視頻，還把不斷更新的工廠防疫方案翻譯成英文供下上游工廠分享。科達潔能的黨委書記一個電話接一個電話打給回家的工人，代表企業穩住員工人心。這些都是好辦法。

下一步是開拓更多通商途徑，因為建立企業上下游可靠的契約關系，線下面對面不可或缺。國內商務旅行大體可以了，國際商務往來是難點。

前不久中國與韓國有協定優先商務技術往來，我們也要盡力而為，如何率先讓商務人員走出去。即使馬上難成行，也要盡可能利用通訊、視頻等不同手段，每家老總跟重要客戶在疫情期間保持高頻接觸，就算不能見面喝茶，也要保持信息來往的黏度，這對佛山產業非常重要。

還有一點，供應鏈的概念出現很久了，這次疫情提醒要更新這個概念。因為供應鏈也可能是一條一條的鏈，一旦來往受阻，可能就掉了鏈子。

前幾年大家講的那個“互聯網思維”，現在是不是可以用一用？互聯網思維其實最基礎的是網絡思維，當年美國國防部設計Internet時，出發點就是考慮戰爭一旦把中央通訊樞紐打掉以后，怎么還能保持通訊？那個設計思想就是仿生自然界里的網絡結構，也就是見一個網狀通訊體系，其中任何一條線斷了，信號可以立馬轉到另外一條線接通。

這樣，一張通訊網里的無數節點，打爛哪個也斷不了通訊。你看哪個蜘蛛網，斷了哪根也沒關系，拐一拐就爬到另外一條線上去了。

這次疫情，加上疫情前的貿易戰，提醒我們要把中國供應鏈，按照網絡思維來一個增強版，不僅僅是一條一條的鏈，而是連成網狀的供應鏈，一條打斷接另外一條，還不僅僅是“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”，而且是眾多節點網狀相連。去年我們訪問華為的海思，實際上就是不斷給自己的供應鏈生命線，準備備胎。

現有供應鏈好好的，也要有準備，萬一斷檔，要有替代，要有備胎。這很值得我們企業學習，此次疫情逼我們尋找替代，這就要有更廣范的信息搜尋能力，更高水平的締約履約本事，“吃著口里的，看著碗里的，惦著鍋里的”，用網絡思維重建、增強我們的供應鏈。所謂把商業觸角伸出去，當務之急就是把供應鏈的觸角伸出去結網。

更長遠看，要建立一個網絡狀的供應鏈，或者把供應鏈發展成供應網。過去還不是叫銷售網？那個概念可操作，要點是任何一個節點斷了都沒有關系，生命力極強大，觸角極靈敏，受到外部沖擊后有能力重新搭上。

準備另一手市場突然回來了怎么辦？

最后這句話，我一直考慮是不是講早了，但是作為不確定性的一個可能，還是把它講出來。那就是對有些企業來說，還要準備另一手，萬一市場很快回來怎么辦？

當然，現在怕沒人會同意我這個看法，因為都說疫情還很嚴重，還可能第二波第三波。我同意可能很嚴重，但同時也存在另外一種可能性，就是一旦控制了病毒，由于存量無損，市場回來很快，有沒有問題？我覺得也有問題，那就是準備不足，會被同一起跑線上有準備的企業拉開很遠。

這個時候是不是全都現金為王？要打個問號。因為市場一回來，將是能力為王。你看現在就有已經碰到了的，企業在疫情蔓延時，拿到單子但是沒能力做。

市場很快回來還帶來另外一個風險，那就是這一段生意很火的企業，疫情需求可能斷崖式下跌。從市價看口罩，供應量已經上來很快啦?？谡诌@產品，要戴突然人人都要戴，但哪天不要戴了，誰比誰也不肯多戴一天的。常態化的需求究竟是多少？為倉庫生產可不是好生意。

所以市場一旦回來，又有一波結構變化。我們做企業的，要看清楚疫情以后會帶來哪些新的比較長遠的需求。全人類遭遇這么重大一波沖擊，相信會帶出新技術、新產品、新需求，也許未來新的市場機會，并不限于我們現在看見的這幾樣熱門產品？

這是講不確定的一種可能性，至于市場什么時候回來？不知道，靠大家的局域小天氣預報。但對這個來自疫情內生特征的可能趨勢，請有條件的企業多留意。