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阿里巴巴的確定性從哪里來？

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發布時間：2020-07-17

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中國企業不缺明星，缺壽星。如何在不確定性中找到確定性，甩開對手成為獨一無二的企業，阿里的歷史、現在和未來都值得參考。

   阿里巴巴發布了2020財政年度報告，董事會主席兼首席執行官張勇發表了致股東信。通常來說，由于財務信息已經在財報、年報中釋放，類似的財政年度報告（20-F）一般不具有太新的財務指導意義。

   但企業的年報、致股東信，可以視為企業與社會對話的一種方式：我是誰，我要做什么，我跟社會的關系是什么。

   在張勇股東信的簡短措辭里能窺得大概：阿里依然保持了激烈競爭之下的戰略定力。在五花八門的“風口”中，阿里依然圍繞中小企業推進創新，從經濟和社會生活全面走向數字化的大趨勢中找到最大確定性。

   巧合的是，阿里發布此次年度報告時，正是阿里股價創下歷史新高的時候：7月10日，阿里盤中股價飆升至到268美元高點，市值一度突破7000億美元，成為首個超過美國科技巨頭代表Facebook的中國互聯網公司。

   從2015年至今，阿里市值幾乎是5年前股價最低點時的近5倍，距離張勇（花名逍遙子）接棒阿里CEO正好是5年。

   張勇發出的股東信中，兩個關鍵詞分別是“社會”和“創新”，對于具體的財務業績反而所談甚少。

   事實上，業務本身的增長前景或許是一部分分析師最關心的問題，但阿里并不為此感到焦慮。

   相反，從年初抗疫期間阿里出色的社會擔當，到618期間各互聯網公司紛紛做直播帶貨而形成的所謂“阿里焦慮感”，再到如今股價屢創新高的“王者歸來”，外界對阿里的評價似乎經歷了一個過山車式的起伏。

   對阿里這么一家獨一無二公司的分析，顯然應該拋開一時得失，以更長的時間維度、更深的行業深度來看：

   阿里是中國互聯網公司里開創新賽道最多、最具風向標意義的公司。

   阿里多年積累成的數字經濟“基礎設施”，正在客觀上激發更多創新和新公司誕生。

   與其他互聯網公司相比，它更像一個獨一無二的物種，超越了“游戲”、“流量”，它與國民經濟的關系最為密切。

   也正是上述這些和社會的深度融合，成為阿里最大確定性的來源。

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三場局部戰爭
其實阿里都有答案

   從618大促至今，行業對阿里的關注無非是阿里面臨的三場局部戰爭：跟拼多多的所謂消費升級、消費降級之戰；跟美團的本地生活之戰；跟抖音快手的“流量焦慮”之戰。這幾場戰有真偽，有輕重緩急。

   事實上，這樣看似焦灼的態勢已陪伴阿里21年。從早年的eBay、慧聰網到如今的小巨頭，阿里的身邊從沒有缺少過競爭。

   對于一家平臺企業來說，要升級服務生長在其基礎設施之上的中小商家的能力，就必然要不斷開拓邊界，有趣的是，阿里所進入的每一個行業，幾乎從沒有出現過寸草不生的情況，反而總能吸引更多后來者的加入。

   阿里的做法則是繼續錨定其愿景向前走，挑戰下一個社會價值更大、技術門檻更高的議題。

   張勇在股東信中說：“阿里在競爭中求變，競爭使阿里成為造風者?！边@種現象在當下其實最為顯著。

   跟拼多多的競爭被認為是過去一年半左右阿里面對的最大“危機”。

   但首先不可忽視的是，作為電商的一條分支，拼多多本身就站在巨人肩上：

   拼多多起于微信好友之間的分享，其快速裂變和用戶增長也仰賴于此。

   拼多多的貨源，來自阿里1688的就不少。

   支付寶是拼多多APP的付款方式之一。

   物流體系又大部分沒有脫離阿里菜鳥網絡推動提效的通達系。

   交易、社交的數字化，尤其是阿里開拓的跟實體經濟密切相關的“數字基礎設施”，給拼多多等創造了高速增長的土壤。但商品豐富性、品質保障是拼多多進一步發展的巨大瓶頸，否則將仍然只是電商入口級別的微改良，并未創造出全新的社會價值和商業價值。

   而從近半年阿里的動作來看，淘寶特價版、淘寶、1688等，已經在提升用戶粘性、繼續保障貨源豐富度方面有不少亮點，未來這個領域的競爭會讓消費者和商家受益，也能讓阿里收獲一個更豐富的阿里。

   跟美團的本地生活之戰，則是面對中國城鎮化持續深入、第三產業快速發展的一個必然戰場。

   中國餐飲和線下零售行業屬于“泥腿子”行業，雖然經歷了早年的O2O風潮、這幾年的訂單交易數字化，但仍然處于比較初級的階段。

   當從一線城市到鄉鎮都已經普及外賣的時候，如何讓在外賣平臺上的商家通過數字化升級、私域流量有效運營來賺更多錢，消費者能實現同城內的“萬物皆可送”的便利性，是接下來無論美團還是餓了么要解決的問題。

   美團作為上市公司，目前需要努力讓流量中心化分配以實現讓平臺更賺錢，交出一張比較好看的報表，餓了么過去兩年也某種程度上跟隨了美團的策略。

   但餓了么目前正在進行全新的升級轉型，回歸客戶價值，一只腳踏入“同城零售”，加之背靠阿里電商和新零售的大生態，餓了么下一階段的表現值得期待。

   與以上兩場仗相比，抖音、快手因為今年618下場做直播帶貨而被視為阿里的競爭者。

   實際上，兩者跟阿里“合”多于“競”。中國線上零售10萬億的盤子里，直播電商目前約2000多億，滲透率不足3%。而就在這2000多億盤子里，大約還是淘寶直播2000億，抖音100多億、快手500多億，考慮到抖快很多直播帶貨仍然導向淘寶天貓店鋪，抖快對淘寶天貓也有拉新客的意義。

   側重流量的短視頻網站和側重效率與豐富性的阿里仍然是朋友而非敵人。

   無論上述這些“戰”是否是真命題，可以確定的是，阿里習慣于競爭，但不為競爭去布局未來的業務。

“在日新月異的數字化浪潮中，只有那些真正從零到一、從無到有、持續為客戶創造價值的創新，才經得起歷史的考驗。”張勇在信中說。這也是為什么阿里堅定地向股東表明要繼續做好基礎設施的原因。心態是實力的結果，而實力就是戰略定力的結果。

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戰略定力源于面向未來

   2019年，阿里巴巴20周年時，曾明確將未來三大戰略定為內需、全球化、大數據和云計算。時隔一年，面向未來再來看這三大戰略，別有一番況味。

   投資、消費和出口是拉動經濟增長的三駕馬車。深度融合于實體經濟的阿里巴巴，跟社會經濟發展高度正相關。在張勇的這封致股東信中，17次提到“社會”。這不僅是張勇對阿里平臺社會性的認識，更是對阿里平臺促進消費、助力經濟發展的價值的認識。

   從業務廣度來說，淘寶、天貓、本地生活、新零售、數字農業、健康和文娛、天貓國際、考拉等涉及了電商、零售、農業、進出口等多方面。

   以天貓為例，這幾年，跨國品牌和國貨品牌借助天貓的增長都非常顯著。

   對跨國品牌來說，是全球增長看中國，中國增長看天貓。國貨品牌，則是切中了新一代年輕消費者的文化認同，以數字化方式“老樹開花”。而還有不少國內新創的年輕品牌，如三頓半咖啡、Bosie服飾等，更是短短幾年就從寂寂無名到銷售黑馬，這種超預期增長就是得益于他們跟天貓之間的雙向選擇。

   全球化則是阿里多年來做的不容易顯見的功課。

   早年阿里即起家于alibaba.com這樣的國際貿易業務。后來，全球速賣通成立，相當于有了外國消費者能用的淘寶，通過支付寶在全球的擴展、在東南亞等地的電商投資，形成了覆蓋世界各地的交易網絡。

   菜鳥目前每天的國際包裹運輸量，已經超過美國聯邦快遞和德國DHL，逼近了全球最大的快遞公司UPS的規模，成為全球四大跨境包裹網絡之一。

   而2016年，馬云倡導的世界電子貿易平臺（eWTP，Electronic World Trade Platform）被寫入杭州G20公報。這樣的思考眼光更廣闊了，致力于“搭建包括數字通關、物流、支付、供應鏈金融在內的數字貿易基礎設施，幫助世界各地的中小企業分享全球化的發展紅利”。

   在這個框架下，阿里巴巴是其中的先導者，但更多利益相關方也將加入，共同使全球范圍內的小企業受益。在疫情期間，eWTP在比利時的樞紐就成為病毒檢測試劑盒、口罩等物資快速跨境通關的一個關鍵點。

   相比內需、全球化，大數據和云計算更加難以被感知。普通消費者可能很難想象，淘寶實際上是全球最大的算力公司和圖片搜索公司。

   突破了國內公司公司對于IOE（IBM、Oracle、EMC）的技術依賴，阿里云其實是在軟件、互聯網應用層面最具突破力的中國公司。

   阿里的大數據和云計算技術沒有躲在實驗室，而是走向了淘寶、天貓、支付寶、盒馬、餓了么等等這些日常APP，填在了8.24億人的日常生活里。

   這如同馬云和馬斯克對話里，《流浪地球》和《星際迷航》電影里所呈現的兩種不同技術理念：一個更關心人類和地球家園，一個則更關心太空和未來空間。

   疫情期間，阿里的作為可以說讓人對這三大戰略的價值有了明顯感受：人們用餓了么盒馬點外賣，用釘釘上網課，菜鳥網絡幫助協調國內和對國際的物資馳援，阿里云則支撐這些需要的算力。這些的實現，既來自于阿里的積累，更源于阿里對這些積累的堅持。

   張勇的創新觀中包含了一個重要的條件：面向未來，用未來的視野發現“你能為客戶做什么”，前瞻性決定了這家公司計劃中客戶價值的厚度。

   如果回望五年前的中國互聯網，能看到騰訊還是那個靠游戲實現持續高利潤的騰訊，京東依然是長于物流設施的京東。字節跳動快手拼多多尚未起勢。但阿里已經有了很大變化：

   這5年里，也是張勇接棒CEO的5年里，盒馬面世了，天貓升級了，餓了么進入阿里了，新零售落地了……變化很多，但也確實沒偏離阿里的戰略設想。

   這種定力和變化之間的把握，是阿里具有長期價值的重要原因之一。

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中小企業和數字化
是阿里的確定性所在

   在中國互聯網公司中，阿里最倡導“擁抱變化”并善于及時調整陣型，但世界變化太快，在世界的諸多不確定性中，怎么找到自己的確定性，保證長期可持續發展呢？

   從阿里的21年歷史和近10年、5年的發展能看到，在服務群體和業務拓展方向上，中小企業和數字化是阿里的確定性所在。對這個立足點一如既往的堅定，決定了阿里巴巴穩健的戰略導向和心態。

   先說中小企業。阿里多次在愿景和企業使命時指向中小企業，阿里的歷史也確實是一部中小企業數字化史、發現問題解決問題史。

   淘寶解決小企業線上做買賣的問題，支付寶解決交易中的信任問題，菜鳥解決中小企業的物流包裹問題，阿里云解決阿里自己和中小企業的技術成本問題，釘釘解決中小企業在線協同問題，餓了么解決餐飲線下零售企業的數字化運營問題……

   淘寶特價版上有145萬產業帶商家，淘寶上有1000多萬中小商家，天貓上有25萬品牌商家，其中不乏中小規模商家。

   值得一提的是，阿里生態不僅給中小企業提供了起步（賣貨）的平臺，還提供了成長（打造品牌）的平臺，中國企業如何從小到大，如何從沒有品牌到擁有品牌從而獲得更高利潤率，中國各行業如何提高產業集中度，從而具備國際競爭力。這是阿里一直致力于解決的。

   從時間軸上來看，阿里跟中小企業的患難與共的過程，同時也是阿里平臺上的企業，包括跨國企業和中國中小企業的數字化過程。

   阿里創立之時就將使命定位“讓天下沒有難做的生意”，這意味著這家公司天然不會依靠著互聯網產業C端的有限紅利喂養自己，而是會主動進行互聯網的“供給側改革”：企業要下苦功夫硬功夫，提升數字化水平，創造更大市場，才能更好生存。

   所以，2019年1月，張勇提出了“阿里巴巴商業操作系統”，可以說是對這一過程的概括提煉：讓阿里沉淀20年的數字化能力，幫企業實現品牌、商品、銷售等11大商業要素的在線化和數字化，可以說是在數字經濟時代，“讓天下沒有難做的生意”，即是對阿里立足本質的堅持，又是深化。

   數字化這件事情，阿里多年來一直在做，但B端產品和服務的成果顯現往往比C端產品和服務周期長，所以，服務企業的創新更要耐得住寂寞。

   與2009年阿里云成立時遇到的質疑、漠視類似，“商業操作系統”似乎看不見摸不著，甚至有些晦澀，但其中體現的“阿里風格”卻很明顯：把握住企業的商業經營需求、尤其是中小企業這個基本盤，以解決他們遇到或未來可能遇到的問題為目的，創造商業價值和社會價值。

   這幾年，阿里把商業操作系統逐漸從服飾、美妝、快消、家居、零售等各個行業延伸到能源、農業等板塊，同時也把這種能力落到各地政府的數字化公共服務能力建設中。

   從今年初各地政府科技抗疫的情況來看，數字化水平越高的地區，科技抗疫的效果更好，老百姓的確定性、安全感更強。

   疫情防控進入穩定期后，各地的新基建風生水起。

   比如，5 月以來，江蘇、上海、天津、重慶、山東等省市相繼發布政策推進新基建建設。上海版新基建方案發布，未來3年總投資的目標為2700億元；廣州16個數字新基建項目總投資額達566億元。

   新基建的核心就是數字基建。

   這正如張勇3月初杭州戰疫情促發展工作推進會上的觀點：“疫情之后，新一代數字基礎設施建設將成為新的發展方向?！?

   阿里本身就充當了數字經濟鋪路架橋的“基礎設施”角色，而它能力的輸出，促進激發了各行業、各地政府不斷拓寬全社會的“數字基礎設施”。

   這在可見范圍內是一條通向未來的路，對于阿里來說，是不確定的全球經濟環境中最清晰的確定性。

   至本文發出時，阿里美股股價收漲261.5美元，市值站上7017億美元。

   從1999年到2020年，阿里至今的歷史只有短短21年，是一家年輕的科技公司，但它卻給中國企業的運行貢獻了諸多啟示：

   如何通過戰略布局、組織力的錘煉，保持大體量下的增長速度和創新活力。

   如何在保障客戶基本面的情況下創造核心價值。

   如何穿越周期。

   如何積極面對競爭而從不為競爭而布局。

   阿里成為了一種完全不同于其他互聯網公司的平臺型科技企業，它未來還有哪些增長空間？阿里在用時間回答市場，市場也在不斷以高價值回答它。