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53歲的粥左羅，第四次敲鐘

作者：Mr.LiuStu 來源：「我們」? 商會發布時間：2020-09-27

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   9月22日，53歲的季琦迎來了人生的第四次敲鐘——在此之前，他參與創辦了攜程、如家、漢庭，這3家公司均成功上市，且市值超過百億。

   季琦掌舵的華住集團，9月22日正式在港交所掛牌發行，港股上市首日開漲超2.69%，市值一度突破1000億港元。

   截至收盤，華住集團的股價為310.4港元/股，漲幅為4.38%，總市值為984.7億港元。作為創始人的季琦持股33.53%，現身家為330億港元。

作為華住集團背后的掌舵人，連續將4家公司送上市的“創業教父”，季琦的人生可以說非常傳奇，但他卻在自己寫的書《一輩子的事業》中表示，他的創業并非傳奇。對于成功的秘密，他認為秘密不在于自己，而是在于中國巨大消費市場的崛起。

今天這篇文章，給大家分享季琦創業路上的反思和感悟，關于對世界的認知和理解、管理經驗、人生態度，相信一定能給你啟發。

以下為季琦的自述

01

過去的三家上市公司

讓我懂得了這5個道理

   從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創立和參與創立了三家企業（攜程、如家、漢庭），最后這三家企業都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。

   綜合起來看，這三家企業有許多共同點。

   第一個特點、實際商業模型和最初融資的不完全一樣。

   攜程從網上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯盟到經濟型直營，漢庭從中檔有限服務到經濟型酒店。

   這過程中關鍵的是創業團隊要有變通的能力，不斷摸索和創新。

   如果守在當初不現實的理想模型里，這些初創企業可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路出來，然后不斷堅持，擴大戰果，才能成就大業。

   第二個特點、基本上這三家企業都在三年左右就已經成型了。

   攜程1999-2002，如家從2003-2005，漢庭從2007到2010。

   就像生長發育一樣，三年之中，這個企業的商業模型、團隊、框架、性格、特質、文化等基礎都長好了，后面就是進一步的生長。

   中國創業企業，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質的企業里，平庸下去。

   第三個特點、都經歷過一次重大的考驗。

   攜程經歷過互聯網泡沫，如家經歷過非典時期，漢庭碰上了金融危機，而我也同意危機往往是企業的催化劑：

   一是因為碰到危機，內部為了應對危機，企業需要將自己最優秀的部分調動出來，將自己的潛力逼到最大。危機反而成為了我們成長的動力。就像高爾基的《海燕》里所說：讓暴風雨來得更猛烈些吧！

   二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后一些具備優秀基因的企業更加容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執著的企業才能經歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀。

   第四個特點、都是企業家精神和專業管理者的完美結合。

   攜程由我開局，建章（梁建章）奠定扎實基礎，范敏發揚光大，南鵬（沈南鵬）在融資、法律等方面也是絕對專業和優秀；如家是我奠定基礎，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎。

   光是我這種企業家精神極強的創業者，如果沒有系統的管理經驗和知識，要造就一個大企業很困難，風險也很大。而專業管理者在初創期優勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，但我們這三個企業都將這兩者結合得很好。

   在中國，企業家（Entrepreneur)和經理人(Professional)都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要「有錢人」看不起「讀書人」，也不要「海龜」看不起「土鱉」，其實這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規律，就會付出慘重的代價。

   在當前的商業生態環境下，一個理想的企業家應該貫通中西：

   不僅要熟悉本土的商業邏輯和環境，還要深諳東方歷史文化和傳統；不僅要懂得西方做生意的語言和規則，還要學會運用現代企業的高效管理手段和工具。

   第五個特點、都是傳統行業再造。

   攜程是傳統旅行代理升級為現代旅行服務公司；如家和漢庭都是傳統酒店業升級成現代酒店連鎖。也都是我經常鼓吹的「中國服務」的代表案例。

   在借鑒歐美發達國家商業模式的情況下，結合中國具體情況，進行改造式創新和應用，變得很有成效。因為人類的物質、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到復雜。歐美的服務業已經先于我們發展，已經經過了客戶的需求選擇。

   中國的服務業也大體會遵循他們的發展軌跡，因此，在服務行業，繼承歐美的成熟商業模型特別有價值；研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對于我們這些后來者也非常有益。

02

管理團隊的心得

想創業成功一定要找的三種人

和一定不要找的兩種人

   這些年我有一個發現，企業的創始團隊都是人才，一個企業做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。從我創辦的三個企業都驗證了這一點，我們企業的這些干部都是最早就跟著一起打拼出來的。

   相信有很多創業者，在早期都為組建團隊而發愁過，我過往對此的經驗就可以總結成「三個shu」，怎么理解呢？

   第一個shu：熟人，你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

   第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

   第三個shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。

   你不要找這兩類人：

   1）千萬不要找外企里面的高管，他們都是“雅人”。

   2）不要找創業成功的人，一般這類的人都會覺得自己很牛了。有過“曾經滄海”的人，對個團隊不好，他個人保持的成本高，改變的成本也高。

   如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，關注的點聚焦，決策也要聚焦。

   在創業的初期，你要中心化，甚至獨裁化。要所有的權利，所有的思想都要聚焦在一個人身上，最好是一個人，不要兩個人。因為創業的時候，資源是非常寶貴的，尤其是時間，如果你的對手比你快，搶先融資了，那你將會很被動。

   我過去有一個方法叫“三三制”，經過我們親自驗證，它的確能提高我們內部的組織管理效率，節省很多的成本。

   這個方法最初是林彪的一個戰法，以三個人為主，一個擅長進攻，一個擅長防守，一個擅長掩護，以三個人作為一個小組，因為打仗的時候沒有互聯網，也沒有對講機，只能自己獨立生存。如果三個人死了一個人，把其他打散的小組再形成一個新的小組，這個林彪運用得非常好。

   我受了林彪的啟發，在企業上也用了三三制。一開始我將三個酒店合成一個酒店，三個酒店的銷售一起做，后來我們就逐漸形成了以3作為基本單位來管理業務。

   這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，然后公司又可以拿著這筆錢雇傭更好的員工，比如原來三個店長，經過這樣一調整，就縮成了一個店長。我們三三制這個帳算下來不得了，當時2千個店省出很多的人力成本，這樣一個小的組織機構變革，就有這么大的效果。

03

兩個創業思維對我影響最深

「叢林法則」和「順水推舟」

   在我創業的過程中，有兩個觀點對我影響非常深：

   第一個觀點：叢林法則。

   很多人以為「叢林法則」僅僅是你死我活，弱肉強食，但他們忽視了「叢林法則」的另一面——共生法則，這指的就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹的營養就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。

   一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。最后，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。

   一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。要做一個偉大的企業，就必須會和社會各態共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

   怎樣去說服、打動資源主，我覺得就是共生共贏。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。夫妻、父子、戀人、公司企業之間，都是共生關系。學會共生，這個世界才會和諧。用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。

   第二個觀點：順水推舟。

   創業應該是順水推舟，而所謂的順水推舟，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪，這不太可能。你可以用木頭，順著這個水流、水勢走，這就是最好的創業渠道。

   具體到中國，現在中國人創業要把握的五大行業就是五個字：衣、食、住、行、娛。

   中國的優勢是人多，而且是中產階級最多。同時，中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

   而今中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業，這樣的情形將會在許多服務領域出現：電子商務、游戲、旅行預訂、服裝、餐飲……

   從基本的吃、住、行出發到進一步的消費升級，如果從這一塊來創業的話，能夠覆蓋最基礎的消費，贏得市場空間。

   所以，我建議你在選擇創業方向的時候，一定要考慮兩點：

   1）要選貼近民生，衣食住行娛；

   2）要考慮到消費升級。

   我覺得現在跟過去五年前、十年前一樣，還有很多非常好的機會，這個時代你不創業會后悔的，如果要創業，我建議你能做順水推舟的事情，而不要做逆水行舟的事情！

04

我不會說視金錢如糞土

但我創業最大的收獲不是財富自由

   一般人以為，我創辦了三家十億美金級的上市企業，收獲最多的應該是金錢和名聲。我不會矯情地說：我視金錢和虛名如糞土。金錢確實讓我們實現了財富上的自由，從此不必為了生計而奔波，讓我們可以更加自由地去選擇。

   但我又想起了自己年輕的時候，大家坐在一起討論的不是賺錢，是討論尼采，非常有人文精神、有情懷。那個時候我們缺錢，但心里不想錢，那時候的書都很便宜，而現在這個時代缺精神、缺人文，所以大家要去賣精神和人文。

   但是，真正的精神和情懷比任何時候都重要。創業者要多看人文的東西，多看哲學、歷史、詩歌、文學等等，把你的人文視野打開，你一定要有自己的精神歸屬，你要思考，要想人類終極的命運，你要理解物理學的定義，你開心的時候可以用詩歌來表達，而不是靠卡拉OK去抒發。

   對于我而言，創業帶給我最大的收獲絕不止是財富自由。

   做攜程，我實現了原先的財富夢想，沒有了生活的壓力，心態變得從容和淡定。

   做如家，經歷了太多的事情，但這些鍛煉了我，讓我心胸更加開闊，學會了寬容和容忍。

   做漢庭，讓我看清了自己這一輩子的使命，知道我這輩子要什么。

   在做前面兩個企業時，我沒有這種境界。當時充斥自己內心的是欲望：金錢的欲望，名氣的欲望，個人成就的欲望。所謂「去人欲，存天理」講得很有道理。你內心的欲望平靜下來，才能夠更加明了和清晰生命的本質和意義。

   有一次和雅高的創始人（他和他的伙伴創立了當今世界上市值最高的酒店集團，也是我敬仰的前輩和老師）之一，在北京后海邊《非誠勿擾》那家咖啡館前談論人生。

   我問他：你一生如此輝煌，有什么遺憾的地方嗎？

   他回答說：一是覺得在從政上花的時間太多（他曾經是法國參議員，還擔任過楓丹白露市長），二是事業上很成功，但在家庭上有些遺憾。

   當時我想：假如我也是一個70多歲的老頭，坐在北海邊，有位后生問我同樣的問題，如果我也這么回答，我這一生挺悲哀的。我覺得我不該這么過。

   既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾，我是不是能夠做得更好一些呢？

   現在我的人生目標非常清晰：

   第一、要和伙伴們一起，把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團。也就是要實現「一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業」的理想。

   第二、我就是要過我自己想過的生活，不以物喜，不為名累。真正過好自己的一生更重要，我要珍惜上天給我的生命，我要把這一生過得非常有意思。

   當我70多歲坐在海邊有年輕后生問我的時候，我會跟他平淡從容地說我這一生過得非常有意思，過了我想過的一生。這是通過三個創業企業，尤其是漢庭，讓我學到和悟到的道理。

   隨著年齡的增加、事業的發展，自己的心態、人生觀、價值觀也隨之在改變，而且是往好的方向在發展。變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比，少了些沖動，但多了些成熟和睿智。

   這才是我創業，最有收獲、最有價值的地方——隨著我們的成長，我們在向善，而且變得單純和簡單。

   我們面對的是一個越來越復雜和動蕩的世界!曾經的經驗可能讓企業短時間走的很穩，但是具有新思維的領導者會讓企業走的更遠.

   無論是企業還是個人,要想不被時代淘汰,唯有創新和無止境的學習!在這個競爭激烈的時代，你不進步就是在退步！作為一個公司管理者，該怎么去解決當前所面臨的外部政策擠壓以及大環境趨勢，內部的管理混亂呢？

   中國有句老話，生意好做，伙計難擱。企業的死亡不是死于外部的競爭，更多是死于企業內耗。

   股權既是一門技術，也是一門藝術！

   對老板而言,股權代表著夢想和分享。

   對員工而言,股權代表著打拼與希望。

   對資方而言,股權代表著信任與回報。

   對公司而言,股權背后鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理,也代表著共創共擔共享的創業文化。

   員工不聽話，可以叫他卷鋪蓋走人！股東不和，怎么辦？

   有多少老板因為不懂股權，掉入股權10大陷阱中

   公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅受損？

   有多少公司因為陷入股權僵局，導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計？

   企業如何進行股權配置：

   1、股權可以設定期限，有長期、中期和短期，你公司的股權分層了嗎？股權有分層才會有身材！

   2、你公司有只出錢不干活的股東嗎？他的股權比例設定多少才合理？他購買股權的價格應該和你一樣嗎？

   3、什么樣的股權比例才是最合理的？如何打造完美的股權結構？

   4、股權結構不合理的企業永遠做不大，股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？

   5、未來的趨勢不是雇傭制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？

   15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！

   馬云上市的事件告訴我們：

   股權可以吸引人才（蔡崇信）

   股權可以留住人才（18羅漢）

   股權可以融資（孫正義）

   股權可以打市場（與雅虎合作）

   股權設計控股（馬云不到10%控制公司）

   股權激勵的作用：

   1、規范員工行為、提高企業凝聚力

   2、解放老板、業績倍增

   3、平衡股東關系、功臣退出機制

   4、人才戰略梯隊、吸引同行人才

   華為為什么能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！

   關鍵是任正非不到1%的股權，如何還能控制公司？

   相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？

   小肥羊把孩子養大了叫別人爹！

   企業股權有5條生命線：

   1、67%老板有完全控制權

   2、51%老板有相對控制權

   3、34%老板有一票否決權

   4、20%界定同業競爭權利

   5、10%可以申請解散公司

   企業家不懂股權將面臨8大痛苦問題：

   1.哥們變仇人

   2.同床異夢，同室操戈

   3.養大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹

   4.競爭對手挖墻腳

   5.團隊工作效率低下

   6.錯過合作機會.失去融資功能

   7.影響上市大計

   8.再好的項目都做不大