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總體來看,在企業中存在著兩種力量共同推動企業向前發展,一個是價值的創造、另一個是價值保護。根據外部環境不同,有時,企業是以價值創造為主線,特別是在創業期和市場需求爆發期。這個時期,企業的主要任務是“比誰跑得快”;有時,企業是以價值保護為主線,特別是在經濟形勢不好或行業衰退期,這個時期企業的主要任務是“活下去”,所以選攻和擇守之間并無定式。
財務管理是傳統的風險驅動
在企業整體層面的下一層,企業的各職能中也同樣存在著攻守之道。業務部門是機會驅動,近攻而遠守,偏重價值創造;財務管理是傳統的風險驅動,近守而遠攻,偏重價值保護;而決策者需要中正而全思,平衡機會和風險,以期達到收益預期的最優化。
外部環境處于“比誰跑得快”還是“活下去”的不同階段,決策者的視角也會發生偏離。比如在“比誰跑得快”環境下,財務管理部門會被視為“絆腳石”或“麻煩制造者”,因為管理層要全速前進。但忽視風險的企業會在內部環境變化時充分認識到這種模式帶來的弊端。
在極端情況下,企業可能根本就不會有調整的機會而直接面臨倒閉的風險,最常見的表現方式是現金流斷裂。而在“活下去”的環境下,企業的視角又會調整為如下方式:這個時候的企業就算面臨市場機會也不敢輕易出手,保護現有價值不受侵蝕成了主要任務,業務部門的機會驅動成了不合時宜的“野心勃勃”,財務的風險管理職能會被充分重視。同時,具備卓越風險管理能力的組織在此時可以形成差異性競爭優勢,取別人之未敢,快速憑借其他組織只能求“活下去”的心里,戰略性“逆市場”擴張。
這就是巴菲特曾說過的:“在別人貪婪時我恐懼、在別人恐懼時我貪婪!”關鍵是你能否具備這種管理風險和抓住機會的應變能力,或者說這兩者根本就是一回事。
還需要注意的是,上述視角的變換有時不一定是由外部環境所致,企業文化的變革和領導者的變更照樣可以導致這種變化出現。
由確定性管理轉向不確定性管理時代
在進入21世紀之前,我們已經習慣了與確定性打交道,誰能更好地利用確定性,誰就能在市場競爭中取得優勢。而在確定性面前,企業最大的目標就是如何以更低的成本、更高的效率進行管理運營和生產,這也是在確定性環境下獲取收益的主要手段。
中國的經濟在過去幾十年時間發展的速度如此之快,令世界驚嘆。其中重要的原因就是我們借鑒了一條西方已經探索了多年的經濟發展路線,即在一種未來相對確定下的發展,只要我們有更低的成本、更高的效率,迎來工業化時期的大發展似乎是必然的,不是嗎?
真正的挑戰是——當我們真正和全球站在同一起跑線上,迎接和探索未來的真正未知時,才能看出真正的“肌肉”,這才是核心競爭力所在。所以,明白當前我們所處的環境,能正確認知是前提。
無論我們接受與否、歡迎與否,世界已經進入了復雜的不確定環境中,到底是我們自主步入了這個環境還是它向我們撲面而來已經不重要。重要的是世界都非常需要進行思維轉換,尤其是長期習慣了在確定環境下的我們。
由少量不確定性和大量確定性為主體的“過去三角形”一定會慢慢轉變成由大量不確定性和少量確定性構成的“未來三角形”。
風險管理是企業管理的精華
風險管理是企業管理中側重不確定性管理的理論。過往形成的各類針對確定性管理的時代已開始慢慢退出,伴隨工業文明向信息文明的交接,企業管理理論必然也會迎來新的一種管理模式的變革。
在企業管理中,只要工作職能中涉及不確定性的內容,那他就是風險管理者。不管是決策層還是3道防線中的任何1個,了解和學習風險管理理論也許是管理未來最好的方式。
企業的決策者在做出決策時面對的不確定性最大。所以,企業的決策層才是最大的風險管理者!很多年前,我們將華為的任正非和海爾的張瑞敏評選為風險管理大師,就是基于這樣的原因。這些年,他們的發展也側面證實了風險管理的重要性。這就是我們一直強調企業風險管理是一把手工程的原因,也是一個企業如果決策層不重視風險管理工作就很難開展的原因。
處于企業第一道防線中的各業務職能部門可能還沒有習慣將自己稱作“風險管理者”,但是毋庸置疑的是,你絕對需要風險管理思維。
而對于目前處在第二、三道防線的風險管理者,具備了一定的先發優勢。只要決策層意識到了未來的挑戰和能力缺口,能夠更好地支持企業決策和適應未來的人才將迎來春天,只需盡快將知識結構重新調整升級,不辜負新時代的新使命。
就像美國著名作家斯科特·菲茨杰拉德說過的那句話:“檢驗一流的智力的標準,就是在頭腦中同時存在兩種截然相反的想法但仍能保持行動能力。”
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